Александр Филюрин: «Мне надо, чтобы мои сотрудники плодили идеи такими же темпами, как размножаются тараканы»

Сегодня «Мелехов и Филюрин» — самое успешное рекламное агентство Сибири. Там работают самые креативные люди, и руководство умеет оценивать уровень креативности каждого. Сотрудников компании не делят на «звезд» и «середнячков» — главное, чтобы они соответствовали требованиям той позиции, на которую метят. Непременное условие — наличие чувства юмора. Директор новосибирского офиса «М&Ф» Александр Филюрин обладает им сполна.

— Александр Сергеевич, вы предпринимаете что-то специально для того, чтобы у ваших сотрудников «глаза горели»?
— Никаких вдохновляющих речей я не произношу. Мы не любим пафос. Там, где много чувства юмора, пафос всегда будет смотреться неестественно. Но в каждой компании всегда есть внутренний стимул работать с «огоньком». Например, участие в конкурсе — «Давайте сделаем так, чтобы победить!». Тут будут и материальные поощрения, и моральные. То есть, получить приз на фестивале — это для нас очень важно и престижно. Ради этого даже можно остаться на выходные в офисе и работать, работать, придумывать что-то… Если есть какие-то цели, общие для руководства и сотрудников, то почему и нет. У нас все люди амбициозные — сами начинают работу с горящими глазами, руководству не приходится объяснять что-то дополнительно.
— Как вы решаете вопрос с дисциплиной творческих сотрудников?
— Конечно, мы не военная организация, но и у нас есть понятие «дисциплина» — как чисто административное, так и производственное. Мы стараемся загнать людей в определенные рамки. Например, в 9.30 — начало рабочего дня, или что рабочее место должно быть убрано. Хотя мы никогда в этом не перегибаем палку, фанатизма нет. Но если мне принесут написанный текст и в нем будут ошибки — за это я убью. Ну не убью, конечно…
— То есть, вы категорически не приемлете в сотрудниках неграмотность?
— На первый раз я отругаю, а если повторится, то провинившемуся — минус 500 рублей из зарплаты, и без разговоров. Человек вздрагивает — неохота же ни за что потерять 500 рублей! А я никаких объяснений не хочу слушать — сами проверяйте, спрашивайте у других, и вообще, вы филологи по образованию. Документ должен быть оформлен тщательно, без висящих точек-запятых, все должно быть грамотно. Ну вот у тебя (смотрит распечатанный накануне список вопросов)… нормально.
— А если уличите сотрудника во лжи?
— Смотря какая ложь имеется в виду. Если он опоздал на полчаса и что-то наврал? Ну если такое случилось один раз, это еще не страшно. А если он в четвертый раз пытается рассказать что-то про заболевшую бабушку — можно уже больше ни о чем не рассказывать. Мы отправим его ухаживать за бабушкой.
— Что вы себе как руководитель запрещаете?
— Не сдерживать данные обещания, особенно финансовые. По этому поводу вообще у многих руководителей часто происходят конфликты с подчиненными: сначала он говорит одно, дает обещания, а потом не выполняет их… Допустим, обещает 5% со сделки. Сделка на 5 миллионов. Сотрудник потом говорит: «Ну и где же мои 250 тысяч?», а директор ему отвечает: «Ну, 250 тысяч для тебя слишком много, вот тебе сто!». На такое я никогда не пойду. Если я сказал, что заплачу пять процентов, то я их отдам. Жалко будет, конечно, но сам виноват. Купецкое слово верное. К тому же, подчиненный сотрудник находится в менее защищенном положении. У меня как руководителя целой фирмы есть масса способов и возможностей обидеть человека. Но для них я менее доступен: у меня есть юристы, охрана, финансовый ресурс…
— Вы уважаете своих сотрудников?
— Уважение — это очень важный момент. Люди не будут хорошо работать, если они не чувствуют уважения со стороны начальства. Деньги деньгами, но никогда нельзя унижать людей. Это жутко опасно.
— Почему опасно? Вы только что говорили о защищенности руководителя…
— Неправильно насчитанную зарплату сотрудники смогут простить, через какое-то время эта сумма забудется. А вот оскорбления, унижения — это страшные вещи. Люди могут потом отомстить, и ты даже не поймешь, как это произошло. Это можно рассматривать как совет начинающему руководителю: никогда не унижайте своих подчиненных. Ругать можно, но опять же — сдержанно и аргументированно. Есть такое понятие, как «буржуйский бутерброд»: когда сообщают неприятную вещь, обкладывая ее при этом двумя приятными — «thank you, fuck you, thank you».
— Ваша компания по праву считается самой креативной. А это качество — креативность — заложено в человеке с рождения, или же этому можно научиться?
— Все качества, которые есть у человека — физическая сила, креативность — они наполовину от природы, наполовину развиваются в процессе жизнедеятельности. Конечно, хорошо, если у человека больше развито полушарие, отвечающее за творческую сторону. Но не помешает еще и дополнительно развивать эти качества. Вы знаете, что даже уровень IQ можно развить? Точно также, если человек будет долго тренироваться со штангой, то сначала он сможет поднимать 20 кг, а потом 80, потом 120. И креативность — у кого-то изначально ее полкило, а у кого-то шестьсот грамм. Но если хорошо над собой работать, то это качество можно развить еще больше.

— В чем измеряется креативность? Как определить, кто из сотрудников более креативный, а кто менее?
— Еще на собеседовании человеку даются тестовые задания — смотрим, что он нарисовал-написал, и понимает ли он вообще, о чем речь идет. Если кандидат прошел первичный отсев, то дальше он работает, и мы видим результаты. Я могу спрашивать у опытных сотрудников — есть ли от того или иного работника толк? Мне, например, отвечают: «Пока нет, и вряд ли будет». Или мне говорят: «Вот этот успешный, он пару раз во время генерации полезные вещи сказал. Правда, в другом он пока не умеет, но есть шанс, что научится». Я бы даже сказал, что здесь речь идет не о самой креативности, а о продуктивности. Если человек придумывает неплохие вещи, но делает это раз в неделю — этого недостаточно. Мне надо, чтобы они плодили идеи такими же темпами, как размножаются тараканы. Конечный вариант — это всегда коллективный продукт. Но я-то все равно знаю, кто что придумал, то есть, кто и в какой степени вложился в проект. Раньше у нас существовала такая система: деньги делились в зависимости от того, кто какой вклад идей внес в проект. Допустим, 20% суммы тому, чей сценарий прошел, половина оставшейся суммы делится на всех участников генерации — все пропорционально участию. И вот так за месяц я просмотрю десяток сценариев — и видно же, кто больший вклад вносит, кто наиболее креативный. Для тех, кто внутри процесса, это очевидно.
— Кто, на ваш взгляд, более креативный — парни или девушки? Ведете статистику?
— Однозначно парни. Я в принципе в творческое дело не беру женщин. В плане креатива мужчины более продуктивны. Девушки, конечно, тоже могут придумать, но мало, и бессмысленно ради этого держать их в штате. Да, я сексист. Это мой личный стереотип. Некоторые меня за это не любят, критикуют, обижаются. Допускаю, что креативные женщины встречаются, но крайне редко, лишь в виде исключения. Да и в Москве — ну чем там занимаются девушки-креативщицы? В основном, адаптацией зарубежных роликов на нашу аудиторию. То есть, они не рождают новые идеи, а адаптируют уже существующие. И как адаптируют? Например, в оригинале персонаж кричит «Yahoo!!!», а в их варианте он будет кричать «Rullezz!!!». Вот и весь креатив. Женщины другим сильны. На меня за это обижается моя дочь Катя. Но повторюсь, что это только мое субъективное мнение. Так и напишите: «Филюрин — сексист».
— О творческих сотрудниках сложилось немало стереотипов…
— Однажды меня спросили, читал ли я книгу Бегбедера «99 франков». Я говорю — читал. Тогда меня спросили — а в нашей компании творческий процесс происходит так же, как описано в книге? Потребляют ли мои сотрудники наркотики, чтобы прийти в творческое состояние? Какие там творческие стимуляторы! У меня люди сидят, напрягаются, буквально закатывают зрачки, чтобы прочитать идеи в своем мозгу. Постоянно что-то ищут в интернете. Это тяжелый интеллектуальный труд — перелопатить и систематизировать массу информации, чтобы потом придумать что-то новое. Это гораздо тяжелее, чем таскать мешки. Я считаю, что Бегбедер описал все таким образом, чтобы шокировать публику. Хотя во Франции я не был, не знаю — может, для них это и нормальный творческий процесс. Но я много видел в Америке — там сотрудники рекламных агентств сидят точно так же, как и у меня, напряженно креативят. Скорее всего, Бегбедер сочинил легенду, которая подтвердила существующие стереотипы и породила новые.

Анастасия Овчинникова

Досье

Александр Филюрин родился в Красноярске в 1963 году. Окончил физико-математическую школу № 165 при НГУ, затем — механико-математический факультет НГУ. Активный участник студенческого клуба мехмата — «Контора Братьев Дивановых» (КБрД). Также трижды чемпион КВН в составе команды НГУ.

Первый опыт рекламы приобрел в 1991-1992 гг. в советско-американском СП «Диалог». В настоящее время Александр Филюрин возглавляет новосибирский офис Рекламной группы, продолжая сочетать административные функции с творческими. В июне 2000 года Филюрин защитил диссертацию на степень кандидата экономических наук по теме «Управление торговыми марками российских фирм-производителей» — одна из первых в России научных работ по брендингу.
С 2007 года — Академик Российской Академии Рекламы.
С 2001 года Александр Филюрин — президент ГОРН. По итогам 2002 года Филюрин стал обладателем премии «Медиа-менеджер года».

Принципы управления Александра Филюрина:

1. Я не беру на работу выпускников рекламных вузов потому, что не понимаю, чему их учили целых 5 лет.
2. Человека всегда можно научить чему-то новому, но переделать его — нельзя.
3. Если сотрудник решил покинуть компанию, то бессмысленно его удерживать. Хочешь уходить — уходи.
4. Никогда не позволю себе унизить подчиненного.
5. Я постоянно должен демонстрировать, что не слабее других своих сотрудников.